Nederland telt meer dan 2 miljoen bedrijven. Het mkb (tot 250 werknemers)
vertegenwoordigt ruim 95% hiervan.
Naar verwachting zullen zo’n 80.000 mkb-ondernemers binnen tien jaar hun bedrijfsopvolging moeten regelen. Dit is een complexe kwestie die de kern van het bedrijf raakt, met name omdat de ondernemer of directeur nauw verbonden is met zijn of haar bedrijf.
De Stichting De Consularis bestaat uit ervaren en in de praktijk opgeleide experts die ondernemers adviseren en ondersteunen bij bedrijfsopvolging met een innovatieve aanpak: Successie. Deze aanpak streeft naar een evenwicht tussen organisatorische, emotionele, financiële en andere aspecten. Alle partijen moeten de bedrijfsoverdracht naar tevredenheid kunnen afronden en het bedrijf moet succesvol kunnen worden voortgezet.
Bedrijfsopvolging: een complexe kwestie.
Voorheen lag de focus bij bedrijfsoverdrachten vooral op de overdracht van vader op zoon/dochter, of wellicht een ander (naaste) familielid. Recentelijk is dit veel minder vanzelfsprekend geworden en worden directeuren geconfronteerd met allerlei nieuwe vragen.
- Wat wil ik als ondernemer voor de toekomst van mijn bedrijf?
- Moet ik het eigendom van ons bedrijf binnen de familie houden en op zoek gaan naar een nieuwe directeur in loondienst?
- Is mijn management in staat om het bedrijf over te nemen?
- Hoe vind ik een geschikte opvolger buiten het bedrijf?
- Verkoop ik mijn bedrijf aan een andere partij?
- Wat betekent de verkoop voor de toekomst van mijn bedrijf?
- Wat betekent de overdracht voor mij?
Problemen bij de overdracht:
Onderzoek toont aan dat problemen bij de overdracht een belangrijke oorzaak zijn van faillissementen. Het laat ook zien dat meer dan de helft van alle overnames mislukt of zelfs volledig mislukt. Veel voormalige directeuren geven, vaak met enige aarzeling, toe ontevreden te zijn over hoe de zaken na de overdracht zijn verlopen. Daar liggen twee onderliggende redenen voor.
Oorzaken niet-succesvolle bedrijfsoverdracht:
1. adviseurs focussen zich vaak te eenzijdig op de ‘harde kant’, juridische en financiële aspecten, terwijl de ‘zachte kant’, de meer emotionele aspecten, evenzeer meespelen. De DGA wil zijn ‘kind’ in goede handen achterlaten.
2. de focus ligt vaak sterk op korte termijn acties, die gericht zijn op het zo snel mogelijk rijp maken van de verkoop van de onderneming. Juist een langetermijnvisie, met oog voor continuïteit, groei en innovatie, is cruciaal is voor het heden en de toekomst. Want daarin schuilen de ‘strategische groeipotentie’ en de werkelijke waarde van het bedrijf.
De innovatieve totaalaanpak van de Consularis
De Stichting De Consularis bestaat uit experts op het gebied van bedrijfsoverdracht. Veel Consularissen zijn direct betrokken geweest bij één of meer overdrachtssituaties. Ze hebben zelf hun bedrijf verkocht, hebben bedrijven van DGA’s overgenomen of zijn als manager ooit overgenomen. Ook hebben ze, als adviseur of begeleider, DGA’s ondersteund bij opvolging.
Succession
Stichting De Consularis hanteert een innoverende aanpak die ontwikkeld is op basis van de gezamenlijke ervaring van die experts. We noemen die aanpak: Succession. Het Succession traject start met vaststellen welke Consularis, vanuit zijn achtergrond, het meest geschikt is om de DGA te ondersteunen. Vervolgens de belangrijke Onderzoeksfase:
- Vast stellen wat de wensen van de ondernemer en de onderneming zijn.
- De analyse over de gewenste opvolger en de daaruit volgende profielschets
- Keuze voor overdracht leiding en/of overdracht eigendom.
- Inzicht van mogelijkheden en randvoorwaarden van de opvolging.
- Inzichtelijk maken of de opvolging los kan staan van bedrijfsoverdracht.
- Een advies aan de ondernemer hoe het gehele traject vorm te geven.
- Interne- en externe communicatie rondom de opvolging.
- Het gezamenlijk maken van een planning.
- Opstellen van een opvolging actieplan.
- Begeleiden van het gehele traject
Eigen netwerk
In veel gevallen kan gebruik gemaakt worden van het bestaande netwerk van adviseurs, zoals de eigen accountant, advocaat en fiscalist. Het Succession concept vraagt wel om samenwerking tussen die partijen. De Consularis is uitstekend in staat zijn coachende rol te combineren met de rol van coördinator van dit proces.
Deze resultaten vormen de basis voor het bepalen van de positie van de DGA en de randvoorwaarden voor overdracht en opvolging. De Consularis begeleidt de DGA daarbij.
Plan van aanpak
Het startonderzoek eindigt met een plan van aanpak voor het opvolgingsvraagstuk. Bij de uitvoering daarvan staat de Consularis de DGA terzijde. Zo kan de Consularis de coördinatie van de verschillende adviseurs die bij de opvolging een rol spelen op zich nemen.
The consular role continues after the actual transfer. It is precisely in the period after the “match,” when most advisors think “the job is done and our bill is paid,” that the risk of failure or (emotional) damage looms.
Even if immediate and complete transfer of ownership is chosen, the managing director usually remains involved with the company for a period. But in a different role: not as boss, but as advisor.
Algemeen directeuren als adviseurs
De rol van adviseur is meestal niet vanzelfsprekend voor algemeen directeuren. Ze worden vaak geconfronteerd met hun opvolger, een “vreemde vogel in een nieuw nest”. Hoe zorgvuldig deze opvolger ook wordt gekozen en hoe competent hij of zij ook is, de ervaring leert dat deze overgang vaak tot problemen en frustraties leidt.
Kapitein en loods:
Twee kapiteins op één schip werkt niet. De voormalige CEO zou de loods moeten worden, ideeën inbrengen, maar niet sturen. Gedurende deze periode moet de nieuwe kapitein leren hoe hij het schip optimaal door nieuwe en soms woelige wateren kan loodsen, gebruikmakend van zijn eigen ambitie en talent, en met de hulp en kennis van de ervaren loods.
Nieuw perspectief.
De toegevoegde waarde van een Consularis komt met name in deze periode duidelijk naar voren. Opvolging is geen einde, maar een begin. De overgangsfase biedt ruimte voor nieuw bloed, nieuwe inzichten en ideeën. De Consularis verbindt deze nieuwe aspecten met de kwaliteiten van de directeur en het potentieel van het bedrijf, waardoor daadwerkelijke waardevermeerdering ontstaat. Als deze kansen optimaal worden benut, profiteert de directeur, zijn of haar opvolger(s) en het bedrijf, dat met een nieuw perspectief verdergaat.
Tot slot,
opvolging kost tijd. Het vaststellen van de wensen, keuzes en opties van de algemeen directeur/grootaandeelhouder (DVA)
vereist aanzienlijke aandacht voor de emotionele kant van opvolging.
Het bovenstaande maakt duidelijk dat opvolging een uiterst belangrijk onderwerp is.
De tijd dringt voor veel ondernemers. Wat zijn uw voorgestelde acties in dit verband?
Neem gerust contact op met de Consularis Foundation (https://consularis.eu/contact/) of
neem rechtstreeks contact op met een van de consuls via de website (consularis.eu) voor een
kennismakingsgesprek.
