Powerful vulnerability
Or rather, the courage to not strive for perfection. Conversations with entrepreneurs often revolve around inspired leadership, creativity, and innovation. They explain that the main problems stem from a lack of engagement and feedback, the fear of not being able to keep up in this era of rapid change, and the need for clear goals. If we want to revitalize innovation and passion, we need to make work human again.
Not weakness, but the path to courage.
I often consulted with Judith Budde, whom I consider an authority in the Netherlands on voice dialogue, regarding team building. With management teams and also individually, we explored the various personalities (selves). A method for gaining insight into each other’s capabilities and team behavior in a bold and rapid way.
The voice dialogue method explores how leaders manifest themselves within their teams, with their employees, but also in their social circle, family, and partner. It involves self-analysis and group reflection. The result is an awareness of your frame of reference and underlying emotions. It answers the question of how your thinking patterns are fueled and how your perceptions and decisions are formed. Judith recently pointed me to Professor Brené Brown’s book on the power of vulnerability. Brown studied vulnerability for 12 years at the University of Houston. She argues that vulnerability is not a sign of weakness but of strength. It’s the realization that what we know is important, but who we are is more important.
Brown found inspiration
for her study in a speech by Theodore Roosevelt from April 23, 1910. In this speech, titled “The Man in the Arena,” Roosevelt argues that it is not the critic who counts, not the one who points out why the strong man stumbles or what the man of action could have done better. No, that honor belongs to the man who stands in the arena, who makes mistakes, who falls short, who nevertheless tries to achieve something, who gives his all to the cause. The man who, when things go wrong or he fails, has at least shown great courage. This, according to Brown, is vulnerability (entrepreneurship) in its purest form.
Schaamte
Kwetsbaarheid betekent dat we ons blootgeven. Schaamte speelt hierbij een rol. Een rol als kwelgeest. Het is die diepgewortelde angst bij ons allemaal om ongelijk te hebben, om afgekraakt te worden en om ons minderwaardig te voelen. Schaamte weerhoudt ons van het nemen van risico’s die nodig zijn om bijvoorbeeld je bedrijf vooruit te helpen. Als je een creatieve en innovatieve cultuur in je bedrijf wilt, waarin redelijke risico’s op zowel markt- als bedrijfsniveau geaccepteerd worden dan stimuleer je teams en managers zich kwetsbaar op te stellen. Dat proces begint door jezelf kwetsbaar op te stellen. Het idee dat de baas altijd de touwtjes in handen heeft en overal een antwoord op moet hebben is achterhaald en niet van deze tijd. Anderen krijgen het gevoel minder te weten en minder waard te zijn. En dat is het beste recept voor risicomijdend gedrag. Schaamte leidt tot angst. Angst tot risicomijding. En risicomijding is funest voor innovatie.
Schaamtebestendigheid
Brown stelt dat we nooit immuun voor schaamte worden. Maar de kwelduivel is wel te bestrijden. Ze noemt dit het opbouwen van schaamtebestendigheid. Dit is het vermogen jezelf te blijven, wanneer je schaamte ervaart; de ervaring te doorstaan zonder je normen en waarden los te laten en met meer moed en compassie en verbondenheid dan je van tevoren had uit de schaamte-ervaring te komen. Overschakelen van schaamte naar empathie.
Ik heb niks met gevoel
In veel opzichten zal mijn reactie bij het lezen van het boek van Brown niet afwijken van mogelijk veel ondernemers. Ik heb een hekel aan onzekerheid. Graag wil ik alles weten. Ondernemen is niet iets voor bange mensen. Kwetsbaarheid is ingewikkeld. Maar Brown wist mij wel te boeien met haar inzichten over bijvoorbeeld “schijntroost”. Wanneer mensen zich onverbonden, gespannen, eenzaam en machteloos voelen. Ze zoeken dan troost in drank, eten, werk of urenlang internetten. Schijntroost stelt de vraag niet over wat je doet, maar waarom je het doet. Bij veel verandermanagement opdrachten kom ik de discussie tegen over de relatie tussen strategie en cultuur. Strategie is dan het aanvalsplan. Cultuur is het gemakkelijkste te formuleren als: “de wijze waarop we de dingen hier doen”. Het plan is dan het resultaat van de gap-analyse. Wat willen we bereiken en hoe komen we daar? De echte leider en manager zal zich bewust zijn dat wie we zijn, minstens zo belangrijk is als wat we willen bereiken.
Als je een fout maakt maak je die ook weer goed
Dat vraagt om waardevolle feedback. Geen gestandaardiseerde computerscores, geen toetsgegevens, geen controle cijfertjes waar deze maatschappij van overloopt, maar het aangaan van een ongemakkelijk en moeilijk gesprek. Feedback waarbij de leidinggevende aan dezelfde kant van de tafel probeert te zitten en bereid is het probleem op tafel te leggen, te luisteren en vragen te stellen.
As an entrepreneur, you are inherently vulnerable. You must be able to handle uncertainty. People are constantly changing, budgets shift, management teams change, and the fact that you have competition means you must remain agile and innovative. You must create a vision and act on it. That’s impossible without vulnerability.
