Krachtige kwetsbaarheid
Of beter gezegd: de moed om niet naar perfectie te streven. Gesprekken met ondernemers gaan vaak over inspirerend leiderschap, creativiteit en innovatie. Ze leggen uit dat de belangrijkste problemen voortkomen uit een gebrek aan betrokkenheid en feedback, de angst om niet bij te kunnen blijven in dit tijdperk van snelle veranderingen, en de behoefte aan duidelijke doelen. Als we innovatie en passie nieuw leven willen inblazen, moeten we werk weer menselijker maken.
Geen zwakte, maar de weg naar moed.
Ik raadpleegde Judith Budde, die ik beschouw als een autoriteit op het gebied van voice dialogue in Nederland, regelmatig over teambuilding. Met managementteams en ook individueel onderzochten we de verschillende persoonlijkheden (zelven). Een methode om op een gedurfde en snelle manier inzicht te krijgen in elkaars capaciteiten en teamgedrag.
De methode van de stemdialoog onderzoekt hoe leiders zich manifesteren binnen hun teams, met hun medewerkers, maar ook in hun sociale kring, familie en partner. Het omvat zelfanalyse en groepsreflectie. Het resultaat is een bewustzijn van je referentiekader en onderliggende emoties. Het beantwoordt de vraag hoe je denkpatronen worden gevoed en hoe je percepties en beslissingen worden gevormd. Judith wees me onlangs op het boek van professor Brené Brown over de kracht van kwetsbaarheid. Brown deed twaalf jaar onderzoek naar kwetsbaarheid aan de Universiteit van Houston. Ze betoogt dat kwetsbaarheid geen teken van zwakte is, maar van kracht. Het is het besef dat wat we weten belangrijk is, maar wie we zijn nog belangrijker.
Brown vond inspiratie voor haar studie in een toespraak van Theodore Roosevelt van 23 april 1910. In deze toespraak, getiteld “De man in de arena”, betoogt Roosevelt dat niet de criticus telt, niet degene die aanwijst waarom de sterke man struikelt of wat de man van actie beter had kunnen doen. Nee, die eer komt toe aan de man die in de arena staat, die fouten maakt, die tekortschiet, die desondanks probeert iets te bereiken, die zich volledig inzet voor de zaak. De man die, wanneer het misgaat of hij faalt, in ieder geval grote moed heeft getoond. Dit is volgens Brown kwetsbaarheid (ondernemerschap) in zijn puurste vorm.
Schaamte
Kwetsbaarheid betekent dat we ons blootgeven. Schaamte speelt hierbij een rol. Een rol als kwelgeest. Het is die diepgewortelde angst bij ons allemaal om ongelijk te hebben, om afgekraakt te worden en om ons minderwaardig te voelen. Schaamte weerhoudt ons van het nemen van risico’s die nodig zijn om bijvoorbeeld je bedrijf vooruit te helpen. Als je een creatieve en innovatieve cultuur in je bedrijf wilt, waarin redelijke risico’s op zowel markt- als bedrijfsniveau geaccepteerd worden dan stimuleer je teams en managers zich kwetsbaar op te stellen. Dat proces begint door jezelf kwetsbaar op te stellen. Het idee dat de baas altijd de touwtjes in handen heeft en overal een antwoord op moet hebben is achterhaald en niet van deze tijd. Anderen krijgen het gevoel minder te weten en minder waard te zijn. En dat is het beste recept voor risicomijdend gedrag. Schaamte leidt tot angst. Angst tot risicomijding. En risicomijding is funest voor innovatie.
Schaamtebestendigheid
Brown stelt dat we nooit immuun voor schaamte worden. Maar de kwelduivel is wel te bestrijden. Ze noemt dit het opbouwen van schaamtebestendigheid. Dit is het vermogen jezelf te blijven, wanneer je schaamte ervaart; de ervaring te doorstaan zonder je normen en waarden los te laten en met meer moed en compassie en verbondenheid dan je van tevoren had uit de schaamte-ervaring te komen. Overschakelen van schaamte naar empathie.
Ik heb niks met gevoel
In veel opzichten zal mijn reactie bij het lezen van het boek van Brown niet afwijken van mogelijk veel ondernemers. Ik heb een hekel aan onzekerheid. Graag wil ik alles weten. Ondernemen is niet iets voor bange mensen. Kwetsbaarheid is ingewikkeld. Maar Brown wist mij wel te boeien met haar inzichten over bijvoorbeeld “schijntroost”. Wanneer mensen zich onverbonden, gespannen, eenzaam en machteloos voelen. Ze zoeken dan troost in drank, eten, werk of urenlang internetten. Schijntroost stelt de vraag niet over wat je doet, maar waarom je het doet. Bij veel verandermanagement opdrachten kom ik de discussie tegen over de relatie tussen strategie en cultuur. Strategie is dan het aanvalsplan. Cultuur is het gemakkelijkste te formuleren als: “de wijze waarop we de dingen hier doen”. Het plan is dan het resultaat van de gap-analyse. Wat willen we bereiken en hoe komen we daar? De echte leider en manager zal zich bewust zijn dat wie we zijn, minstens zo belangrijk is als wat we willen bereiken.
Als je een fout maakt maak je die ook weer goed
Dat vraagt om waardevolle feedback. Geen gestandaardiseerde computerscores, geen toetsgegevens, geen controle cijfertjes waar deze maatschappij van overloopt, maar het aangaan van een ongemakkelijk en moeilijk gesprek. Feedback waarbij de leidinggevende aan dezelfde kant van de tafel probeert te zitten en bereid is het probleem op tafel te leggen, te luisteren en vragen te stellen.
As an entrepreneur, you are inherently vulnerable. You must be able to handle uncertainty. People are constantly changing, budgets shift, management teams change, and the fact that you have competition means you must remain agile and innovative. You must create a vision and act on it. That’s impossible without vulnerability.
