The Netherlands has over 2 million businesses. SMEs (up to 250 employees)
account for over 95% of these.
It’s expected that approximately 80,000 SME entrepreneurs will have to arrange their succession within ten years. This is a complex issue that affects the very heart of the business, especially because the entrepreneur or managing director is very closely tied to their company.
The De Consularis Foundation consists of experienced and practice-trained experts who advise and support entrepreneurs in business succession through an innovative approach: Succession . This approach aims to balance organizational, emotional, financial, and other aspects. All parties must be able to complete the business transfer satisfactorily, and the business must continue successfully.
Business succession: a complex issue.
Previously, the focus on business transfers was primarily on the succession from father to son/daughter, or perhaps another (close) family member. Recently, this has become much less obvious, and managing directors (DGAs) are facing all sorts of new questions.
- As an entrepreneur, what do I want for the future of my company?
- Should I keep ownership of our business in the family and look for a new salaried director?
- Is my management capable of taking over the company?
- How do I find a suitable successor outside the company?
- Am I selling my company to another party?
- What does selling mean for the future of my business?
- What does the transfer mean for me?
Transfer problems
: Research shows that transfer problems are a major cause of bankruptcies. It also shows that more than half of all acquisitions are unsuccessful or even fail completely. Many former managing directors admit, often with some hesitation, to being dissatisfied with how things went after the transfer. There are two underlying reasons for this.
Oorzaken niet-succesvolle bedrijfsoverdracht:
1. adviseurs focussen zich vaak te eenzijdig op de ‘harde kant’, juridische en financiële aspecten, terwijl de ‘zachte kant’, de meer emotionele aspecten, evenzeer meespelen. De DGA wil zijn ‘kind’ in goede handen achterlaten.
2. de focus ligt vaak sterk op korte termijn acties, die gericht zijn op het zo snel mogelijk rijp maken van de verkoop van de onderneming. Juist een langetermijnvisie, met oog voor continuïteit, groei en innovatie, is cruciaal is voor het heden en de toekomst. Want daarin schuilen de ‘strategische groeipotentie’ en de werkelijke waarde van het bedrijf.
De innovatieve totaalaanpak van de Consularis
De Stichting De Consularis bestaat uit experts op het gebied van bedrijfsoverdracht. Veel Consularissen zijn direct betrokken geweest bij één of meer overdrachtssituaties. Ze hebben zelf hun bedrijf verkocht, hebben bedrijven van DGA’s overgenomen of zijn als manager ooit overgenomen. Ook hebben ze, als adviseur of begeleider, DGA’s ondersteund bij opvolging.
Succession
Stichting De Consularis hanteert een innoverende aanpak die ontwikkeld is op basis van de gezamenlijke ervaring van die experts. We noemen die aanpak: Succession. Het Succession traject start met vaststellen welke Consularis, vanuit zijn achtergrond, het meest geschikt is om de DGA te ondersteunen. Vervolgens de belangrijke Onderzoeksfase:
- Vast stellen wat de wensen van de ondernemer en de onderneming zijn.
- De analyse over de gewenste opvolger en de daaruit volgende profielschets
- Keuze voor overdracht leiding en/of overdracht eigendom.
- Inzicht van mogelijkheden en randvoorwaarden van de opvolging.
- Inzichtelijk maken of de opvolging los kan staan van bedrijfsoverdracht.
- Een advies aan de ondernemer hoe het gehele traject vorm te geven.
- Interne- en externe communicatie rondom de opvolging.
- Het gezamenlijk maken van een planning.
- Opstellen van een opvolging actieplan.
- Begeleiden van het gehele traject
Eigen netwerk
In veel gevallen kan gebruik gemaakt worden van het bestaande netwerk van adviseurs, zoals de eigen accountant, advocaat en fiscalist. Het Succession concept vraagt wel om samenwerking tussen die partijen. De Consularis is uitstekend in staat zijn coachende rol te combineren met de rol van coördinator van dit proces.
Deze resultaten vormen de basis voor het bepalen van de positie van de DGA en de randvoorwaarden voor overdracht en opvolging. De Consularis begeleidt de DGA daarbij.
Plan van aanpak
Het startonderzoek eindigt met een plan van aanpak voor het opvolgingsvraagstuk. Bij de uitvoering daarvan staat de Consularis de DGA terzijde. Zo kan de Consularis de coördinatie van de verschillende adviseurs die bij de opvolging een rol spelen op zich nemen.
The consular role continues after the actual transfer. It is precisely in the period after the “match,” when most advisors think “the job is done and our bill is paid,” that the risk of failure or (emotional) damage looms.
Even if immediate and complete transfer of ownership is chosen, the managing director usually remains involved with the company for a period. But in a different role: not as boss, but as advisor.
Managing Directors as Advisors
The role of advisor is usually not a natural fit for managing directors. They are often confronted with their successor, a “strange bird in a new nest.” No matter how carefully this successor is chosen and how competent they are, experience shows that this transition often leads to problems and frustrations.
Captain and Pilot:
Two captains on one ship doesn’t work. The former CEO should become the pilot, contributing ideas, not steering. During this period, the new captain must learn how to steer the ship optimally through new and sometimes turbulent waters, using his own ambition and talent, and with the help and knowledge of the experienced pilot.
New perspective.
The added value of a Consularis becomes particularly clear during this period. Succession isn’t a conclusion, but a beginning. The transition phase offers room for new blood, new insights, and ideas. The Consularis connects these new aspects with the qualities of the managing director and the company’s potential, creating genuine value enhancement. If these opportunities are optimally utilized, the managing director will benefit, as will their successor(s) and the company, which will continue with a new perspective.
Finally,
succession takes time. Determining the wishes, choices, and options of the managing director/major shareholder (DGA)
requires considerable attention to the emotional side of succession.
The above makes it clear that Succession is an extremely important topic. The
clock is ticking for many entrepreneurs. What are your proposed actions in this regard?
Please feel free to contact the Consularis Foundation (https://consularis.eu/contact/) or
contact one of the consulars directly via the website (www.consularis.eu) for an
introductory meeting.
